In een organisatie vinden voortdurend veranderingen plaats, elk met een eigen tempo, onderwerp en mate van detaillering. Deze veranderingen voltrekken zich zelden binnen één enkel project of een lineaire reeks van initiatieven. In werkelijkheid bewegen meerdere projecten en programma’s zich gelijktijdig binnen dezelfde organisatie, beïnvloeden elkaar en dragen gezamenlijk bij aan de gewenste richting. Om deze dynamiek te begrijpen en te sturen, is een systemische blik noodzakelijk: **systeemdenken**. Systeemdenken beschouwt de organisatie als een samenhangend geheel van onderling verbonden onderdelen, in plaats van als een verzameling losse initiatieven. Veranderingen binnen één onderdeel hebben invloed op andere delen van het systeem — soms direct, soms indirect. Besturing vanuit dit perspectief richt zich dan ook niet alleen op individuele projecten, maar op de **onderlinge relaties, afhankelijkheden en patronen** die daaruit ontstaan. Een treffende metafoor voor deze samenhang is die van een **mobiel**: een netwerk van losse elementen die met elkaar verbonden zijn door dunne draden. Wanneer één element beweegt, reageren de andere mee. Toch blijft de mobiel als geheel in balans — hij **vindt telkens opnieuw zijn rustpunt**. Zo functioneert ook een wendbare organisatie: elk programma of project kan binnen zijn eigen kaders bewegen, maar blijft afgestemd op het geheel. De kracht zit niet in starre controle, maar in **veerkracht en zelfherstel**. Systeemdenken en veerkrachtige sturing* illustreert dit principe. Binnen de organisatie worden veranderinitiatieven geplaatst op verschillende lagen: **Enterprise**, **Segment** en de **Capabilty**. Deze lagen staan met elkaar in verbinding en vormen samen het besturingssysteem van verandering. Wanneer op één niveau wordt bewogen — bijvoorbeeld door nieuwe strategische keuzes of veranderende prioriteiten — beweegt het geheel mee, zonder dat de balans verloren gaat.